組織績效取決於(yú)組織的領導力 。但是，大型組織中的高管們往往是靠表忠心、秀技術取悅上司 ，獲得升遷。公司選中的高潛質和高績效人才政治手腕堪稱一流 ，但領導能力卻未必過硬——他們並(bìng)不是你理想中的掌門人。
要解決這個問題，首先就要重新審視你對領導(dǎo)力的觀念。 領導(dǎo)者的4種特質 通常 ，我們根據一個人的地位或建立和維護成功團隊的能力來定義領導(dǎo)力。簡單(dān)地說，優秀的領導(dǎo)者就是能讓人心甘情願追随的人 。
人們認爲領導(dǎo)者應該具備(bèi)四項特質：
誠信 員工必須確(què)保自己的領導不會濫用職權——不會說謊、貪功、徇私 、出賣下屬 。在針對1000多名員工開展的一項調查中，有81%的人說 ，自己遇到過的最優秀的老闆有一個最重要的人格特征，那就是“誠信可靠”。與之形成對比的是，有50%的人聲稱(chēng)自己最差的老闆“言而無信”。
判斷力 組織的成敗(bài)取決於(yú)決策 。大多數商業上的失敗(bài)，都是因爲決策本身有誤 ，又不願評估決策、修正方向。
能力 人們認爲，優秀的領導者應該知道自己在說什麽，能夠勝任團隊的業務。在以狩獵和採摘爲生的部落 ，首領的出色之處就在於他們崇高的道德
素質、卓越的判斷力和非凡的捕獵技能。
願景 優秀的領導者會向團隊解釋使命的重要性及其與宏觀計劃的融合方式 。闡明瞭(le)願景，也就澄清瞭(le)角色、目标和前行之路，進而推動團隊提高績效 。 挖掘高潛質人員 那麽，你要如何去尋找具備(bèi)這些素質的人呢？大多數公司都是依靠上司提名、績效考核以及其他傳統的方法來識别高潛質候選人 。
但這些方法過於主觀，忽視瞭(le)政治的影響力，從而獎勵瞭(le)那些本不該褒獎的行爲 。 考查人格背景 要識别具有領導者潛力的候選人和現任員工，應當基於人格背景考查過往績效數據。 你是誰（人格）決定瞭(le)你如何領導 。有針對性的人格評估會提供深度客觀信息，幫助你識别和培養有才幹的領導者、提高敬業度並(bìng)推動結果 。
人格應該(gāi)從(cóng)兩個方面來界定：本體與聲譽。 本體是内在的人格，即你如何看待自己。聲譽是外在的人格 ，即他人如何看待你。
我們從兩個角度來評估聲譽： 光明人格或者說正常人格，描述的是人在最佳狀态下的人格特征，可以在所有的層級和行業部門預測領導績效。 黑暗人格描述的是人在承受壓力 、煩躁無聊，或對於(yú)自己疏遠下屬的行爲視而不見時的人格特征，它會成爲管理者建立團隊的障礙(ài)。
研究發現，人們對自己的看法（本體）與他人對他們的看法（聲譽）之間存在著(zhe)差距。因此，他們似乎嘴上說的是一套，實際上做的又是另一套。這種差距會傷害人際關系 ，有損於(yú)他們鼓舞追随者的能力。
價值觀描述 推動領導者行爲的是核心價值觀，也就是決定員工做出怎樣的選擇，哪些工作讓他們獲得滿足感，以及如何融入組織的動機、興趣和信念。價值觀對於(yú)預測領導風格也發揮著(zhe)一定的作用——聲譽描述的是一個人可能以怎樣的方式領導，而價值觀描述的是他們爲何以這種方式領導。
認知能力描述 最後 ，瞭(le)解領導(dǎo)者如何解決問題也很重要。認知能力描述的是人們利用文本、圖形和定量數據解決問題和制定商業決策的能力。這種多維評估方法爲評估對象的領導(dǎo)能力繪制瞭(le)一副藍圖。
人格評估、反饋和針對性輔導可以幫(bāng)助人們從戰略上認識到自己有哪些優勢和弱點，它們與同僚的優勢和弱點如何相互作用，以及可能對績效産生什麽影響。公司将領導力定義爲建立和維護高績效團隊的能力，就可以發掘優秀領導者，避免用人不當，專注於(yú)發展，提高敬業度和績效。
