培訓員工是八項管理技能的核心技能，下面詳細分析培訓員工的方式和方法。
員工培訓是一個系統工程 ，它是由五個環節構成的一個循環過程 ，依次包括:培訓需求評估;培訓目标設定;培訓計劃拟定;實施培訓活動;評價培訓結果。然後尋找新的培訓壓力點，進入下一個循環。
企業培訓需求可從(cóng)三個(gè)角度進行分析。
第一 ，從(cóng)任務(wù)角度分析培訓需求。
對於(yú)低層次的工作，公司通常雇用沒有經驗的人，這時就可以使用任務分析法來確定工作中需要的各種技能。在任務分析過程中，我們除瞭(le)可以使用工作說明書和工作規範外，還可以使用工作任務分析記錄表，這一表格記錄瞭(le)工作中的任務及所需的技能。工作任務分析記錄表通常包括工作的主要任務和子任務、各項工作的執行頻率、績效标準 、執行工作任務的環境、所需的技能和知識以及學習技能的場所。
以DELL對銷售人員的培訓爲例 。培訓由培訓經理和銷售經理一起完成 。銷售新人不僅向直線經理彙報(bào) ，還要向培訓經理彙報(bào)。培訓經理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能，負責每周給銷售新人排名 ，並(bìng)用E-mail把排名情況通知他們。銷售經理承擔教練和管理職能 ，通過新人的最終執行 ，達到提高業績的目的。先是爲期三周的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經驗的銷售人員來分享經驗 。每周末召開會議，銷售經理與培訓經理都參加，檢查新人上周進度 ，讨論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃 。
專屬爲企業量身定制團隊(duì)建設培訓的高端培訓品牌，擁有獨(dú)立的培訓團隊(duì) ，根據客戶的需求爲客戶量身定制培訓計劃，對3000家客戶，我們永遠是感恩服務！
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第二，從(cóng)績(jī)效角度分析培訓需求。
所謂的績效分析是考察員工的目前實際績效與理想的目标績效之間是否存在偏差，然後決定是否可以通過培訓來矯正偏差。在這一過程中，需要完成以下幾項工作:（1）開展績效評估，發現績效偏差;（2）進行成本-價值分析，即確(què)定投入時間和努力來彌補這一績效偏差是否值得;（3）認定“能不能”和“肯不肯”的問題。這需要回答以下三個問題:員工是否瞭(le)解工作的内容和績效标準?員工是否肯做?員工如果肯做，是否能夠勝任？
員工培訓的主要作用是通過提高員工的工作能力來改進工作績效，因此培訓能夠解決員工能力方面的問題。而要改變員工的工作态度，雖然也可以採(cǎi)用培訓的辦(bàn)法，但更主要的是通過改變獎勵和懲罰等措施、調整薪酬政策和工作設計等方面來實現。如果員工不知道自己的績效差異，就應首先考慮“能不能”的問題 ，然後再考慮“肯不肯”的問題。
任務分析法和績效分析法适用於(yú)基層的新員工和現職員工。其優勢在於(yú):比較明確具體地找出培訓需求;操作較容易，可根據目标任務或績效标準與實際績效考核情況比較，並(bìng)結合技能與态度分析進行;可在各班組全面展開 ，提高員工的參與性;可揭示企業人力資源管理中存在的如工作設計不合理 、管理人員監督不利等其他問題。但這二種方法又局限於(yú)大中型企業操作性員工，因爲它需要有良好的工作崗位設計與分析資料 ，並(bìng)具備完善的員工績效考核體系。
第三，從(cóng)前瞻性角度分析培訓(xùn)需求。
随著(zhe)企業不斷發展 ，随著(zhe)員工在組織中不斷成長，即使員工目前的工作績效是令人滿意的 ，也必須爲輪崗做準備(bèi) 、爲晉升做準備(bèi) 、或者爲适應工作的變化做準備(bèi)，而提出新的培訓需求。
前瞻性培訓需求評估模型的優勢在於(yú):它建立在未來需求的基點上，使培訓工作變被動爲主動，更具戰略意義。可充分考慮企業發展目标與個人職業發展規劃的有效結合，爲組織與個人發展準備一個結合點，這是開發與激勵員工以及培養員工對組織的歸屬感的有效手段。這種模型的局限性是:這種評估模型是建立在未來的基點上，因此預測的準確(què)度難免出現偏差。對培訓的深廣度也較難把握。如果在使用該模型時，沒有把員工的職業發展與企業發展結合好的話，員工在接受培訓後，在組織中無從發揮其才學技能，那他(她)可能會"跳槽"。因此，這種評估模型适用於(yú)那些企業未來需要的高層管理與技術人才。
