項目目标 ：
各組代表隊員通過四輪的努力，力争在60秒的時間内将規定區域内的30張卡片按照從小到大的順序依次找出並逐一遞交給
北京拓展訓練營的教練。
項(xiàng)目規(guī)則（标準版）：
每輪每組隻能由一名組員進入圈内 ，隻有這名組員可以觸碰卡片並将卡片按從小到大的次序逐一遞交給
培訓師，其他組員隻能在圈外輔助，不能進圈也不能觸碰卡片；每輪時間60秒，每輪有2次遞交錯誤次序卡片的機會，當時間用完或者第三次遞錯誤次序的卡片 ，本輪立即終止 ，全部組員5秒内撤離場地每張卡片以諧音 ，象形或一些常識性的内容逐一表示1—30範圍中其中一位數字，具有唯一性；每輪過後，所有卡片都會返回圈内，再下一輪時需再次從頭開始，逐一遞交卡片（可選）不允許使用任何高科技産品如手機，相機進行拍攝和錄象。由培訓師統一口令開始，每輪間隔5-10分鍾的讨論時間 ，再繼續下一輪；
項(xiàng)目監(jiān)控及器材：
圈繩(1套)
急速60秒卡片一套
秒表（每組1個）
最後公布統一成績
“極速60秒”無疑是一項讓人印象深刻的遊戲。它不僅僅帶來娛樂的刺激感 ，還能讓人悟出不少道理。隻有60秒時間。卡片上面有的畫著(zhe)一個杯子，有的寫著(zhe)“姚明的球衣”，有的寫著(zhe)“嶽父”，有的畫著(zhe)十多隻蝌蚪，有的就一個石頭獅子像，有的是英文，有的寫什麽什麽的一天……反正讓人看瞭(le)泛暈。
當大家帶著(zhe)沮喪的表情從遊戲現場(chǎng)回來後，第二批許多成員在很長一段時間裏 ，沒有停止對這個項目的最佳方案的讨論 。
有人提出，各小組之間(jiān)的信息交流共享最重要 ，它是決定能否成功的關(guān)鍵 。
有人說，将卡片信息進行對(duì)号整理和排序這一環(huán)節最爲重要 。
也有人說，最關鍵的環節是掌握遊戲規則的空子，即由一個(gè)人将卡片從(cóng)圈子裏全部拿出來 ，然後排序 。
實際上每個(gè)環節都非常重要。因爲如果不合作，不事先進行完整的排序 ，不鑽遊戲規(guī)則的空子，這個(gè)項目“一定不能成功”。
遊戲結束後，培訓師将全體隊員召集起來，請人講解“最佳方案”。因爲事先曾經聽說這個遊戲有幾條秘訣，因此筆(bǐ)者對自己的方案十分自信 ，便上台進行瞭(le)分享講解。
在解說時筆者提出，隻要大家團結，成爲一個最大的團隊就成瞭(le)。各小組第一次進去時，先後獲取相關信息並(bìng)整理，前一組的人進去看瞭(le)卡片 ，就将所整理出來的數字給後面組的人參考，如果這樣還不夠，那就讓前面多個組所整理的信息供後面的隊參考（第二批共6個組）。通過共享信息 ，確保最後一個組能拿到準確的卡片順序，並(bìng)知道最優秀的排序方案。
然後，由後面的小組採(cǎi)用一個人進入圈内将所有卡片投到圈外 ，圈外隊友派一人負責叫号，其他人每人手上三張卡片 ，各自按預先整理好的數字對應表確(què)認手上的号碼。叫号人喊“1，2，3，4……”點到某号時，拿到該号的人迅速将卡片放到叫号人手上。
不錯(cuò)的方案！這樣就可以讓前面的幾個小組将解決方案給後面組分享，那麽後面的小組完全有條件持有最詳實準確(què)的排序表，醞釀一個最成熟的方案 ，用兩次機會完成這項任務。
但是事實卻並(bìng)沒有出現上述理想情況。正如培訓師所說，每一個(gè)進去的小組先
是對著(zhe)信息卡一楞，然後開始試圖用常規方式去完成 ，無功而返後，出瞭(le)門就揚長
而去，或者‘噓……’的一聲故作神秘——等著(zhe)看你們(men)一樣地倒下。
爲什麽會(huì)這樣？我們不能成功最關(guān)鍵的問題在哪裏？
我們一開始就強化瞭(le)各個(gè)小組之間的競争 ，而忽視瞭(le)各小組之間的合作 。大家完成這項任務的時候 ，心中考慮的是“我們小組要力争突破”——盡管培訓師在給出任務時提問的說法是“你們XXX公司能不能完成？”
無論是大集體中的小團隊(duì) ，還是小團隊(duì)中的個(gè)人，他們不僅僅存在集體利益，更不可忽視的是個(gè)體的或部門的利益。在更多情況下 ，個(gè)體會首先考慮自身利益，然後再考慮團隊(duì)利益 ，而小團隊(duì)則會首先考慮部門利益，然後考慮集體利益 。
如果沒有強制手段 ，沒有一個小組會首先選擇犧牲自己 。事實就是如此。我們的所有小組幾乎無一例外地首先嘗試著(zhe)獨力完成任務，而不是将自己的機會用於給後來者鋪路。即使有部分小組充分發揮瞭(le)聰明才智，採用瞭(le)接近最佳方案的辦法 ，但其目的也是試圖“創造奇迹”。而這種缺乏合作的努力往往以失敗告終。
就算是在破解問題的後期，有些小組間自發(fā)地開始進行信息共享、方案交流等，這也是一種非自覺不系統的行爲。這種交流與溝通也不能算作嚴格意義上的團隊(duì)合作。
這就決定瞭(le)，整個團隊(duì)無法完成這項極具挑戰性的項目 。
然而，幾乎可以肯定地說，在每一個小組裏 ，都會有部分人認識到團隊(duì)合作能夠解決這個難題 。但這部分“有識之士”即使費盡全力宣揚自己的優秀方案，也未必能說服衆多人達(dá)成團隊(duì)合作。因爲按照他們的方案，必定要讓部分小組作出犧牲，而少數小組卻要無代價地享受犧牲者爲其提供的信息成果。這注定各個小組之間無法達(dá)成合作聯盟。
問題的根源其實在於(yú)，我們的遊戲規則一開始就将人們引向瞭(le)競争，這種競争能確保對於(yú)每個小組機會公平。而如果要爲瞭(le)整個團隊的成功而合作，則勢必形成分工，這将立刻造成權利與責任的不平衡，導緻機會不均等。如果沒有一種利益共存與共享的機制，來平衡内部的付出與回報，就無法達成真正的合作，最終損害整個集體的利益。
這恰恰印證瞭(le)一句名言 ：“競(jìng)争是人的本能，而合作是人的智慧。”
北京
拓展培訓公司的老總在“極速60秒”總結時最後引用的這句話，似乎爲破解一個困擾許多企業的管理學難題抛出瞭一顆問路石。這個困擾許多企業的管理學難題也同樣困擾著報社的一些掌管資源和任務分配的主管或領導。
